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做正确的事,正确地做事|华为完整方法论
点击:  作者:笔记侠    来源:今日头条  发布时间:2018-09-12 11:50:45

 

 

 

         内容来源:2018826日,乔诺商学院在深圳举办向华为学习:从战略到执行的主题学习,原华为公司集团战略副总裁郭侠2018博彩白菜网址大全了题为战略思维与中长期战略规划的精彩分享。笔记侠作为合作方,经主办方与主讲人审阅授权发布。嘉宾简介:郭侠,乔诺商学院战略管理首席专家、前华为战略Marketing副总裁

封图设计 & 责编 | 浮灯第 2504 篇深度好文:5000 | 15 分钟阅读

全网首发·华为·商业模式

本文新鲜度:★★★★★+ 口感:国窖

笔记君邀你,阅读前先思考:

如何在有限的资源下做出取舍??

为什么战略看3步,执行要领先半步??

华为成功的5个关键要素是什么?

一、华为的战略思想体系

1.战略决策机制

华为的整个战略分成四个主要模块,当然年限划分不是绝对准确。

 

早期我们主要是为了存活;

1992-1995年左右,农村包围城市的过程中,我们提出三分天下有其一,并且要求控制点是能够提供端到端的解决方案。

到了2000以后,主要2006年以后,我们意识到全球在有线无线、宽带都已经达到阈值,人们用通讯不仅仅是打电话,我们的战略是丰富人民沟通与生活

到了2010年,我们发现连人都不是主要的了,终端成为智慧的汇聚点,云也成为智慧的承载点。

我想表达的是,每一次战略的变更,是一次迭代,而不是替代。

我经常提及,华为有一个语言,叫确保有效增长,这个词对大家很重要。不是增长,而是有效增长

举个例子,如果在2G时代,占据市场30%的份额,3G时代份额一定要超过30%才叫有效增长,否则3G来了,公司业绩很好,就会掩盖公司危机。

同样,愿景和规划一定是迭代,不是替代。否则这就是泰坦尼克号,为了舒适性,忽略了航行的安全。

这是战略设计里面很重要的哲学理念。

2.“不仅仅是500

华为里有个词叫作不仅仅是500

我们想表达什么意思呢?我们在打造战略设定、价值设计的时候,不要过多的偏物质方面。

内涵是什么呢?就是我们的关键的成功要素。这五点在华为做的比较好。

 

战略——做正确的事、有战略耐性、力出一孔

人才——引入明白人、炸开金字塔、赛马文化

运营——正确的做事、持续流程变革、听见炮火的决策

创新——客户驱动创新、领先半步、鲜花插在牛粪上

激励——结果导向的激励、不让雷锋吃亏、利出一孔

首先,要确保做正确的事,同时要有战略耐心,同时有组织协同,确保力出一孔。不断2018博彩白菜网址大全战略反思,把一些不确定性的东西确定以后再2018博彩白菜网址大全判定。

我认为高管就像做一个算法的解题大师,基层部门和员工把未知数变常数,高管要不断地培养解多元方程式的能力,三个未知数也能解,五个未知数也能解。

通过洞察市场,通过迭代地与客户的交流,把战略设计中的未知数,计算出来。

我们讲第一个做正确的事,把战略设计好。

基于战略设计,在华为体系有明白人炸开金字塔

明白人进来是赛马文化,是选拔文化。任总经常说我们的体系不是一个培训机制,是选拔机制。

赛马文化是让在一线有经验的人回来培养战略意识。

同时有一套流程机制保证。

第三句话:听见炮火的决策

任总的语言:你拉车有五六根绳子,从末端把绳子撜起来的时候,哪根绳子没有绷紧,就要把它剪短。因为它不但起不到合力的作用,绳子本身还自带重量。

 

不断梳理、从一线甄别,哪个组织是多余的,或者哪个结构有问题。

同时我们要不断创新,要领先半步。战略要看三步,但是执行要领先半步。

一定要确保创新是由客户驱动,否则就是研发组织想获诺贝尔奖的异想天开。如果最终客户并没有价值呈现,这种创新我们是不认可的。

这一系列完成以后,我们不能忽略人的因素。

我们最终还是业绩导向,由于业绩往往有滞后效应,所以要有匹配的人力资源机制和财务机制。

同时不让雷锋吃亏

什么是雷锋?就是总是做通用模块的人。

 

华为终端为什么能快速增长?

因为我们有大量的基石保证,包括平台和芯片平台的搭建,组织要识别出雷锋,确保力出一孔,同时利出一孔。

通过五个要素的组合,才能确保我们不仅仅是500这个口号。这已经是一个自我批判的有生命的体系。

3.华为的战略体系

整个战略需要思考的地方,华为这几个模块做的比较重,战略有灵魂、愿景、使命价值观,同时规划的管理要有既定的方法、流程支持,同时要有持续的变革保证。

 

要让战略有灵魂

 

 

这张图是任总亲自选的。他想表达:

任何光鲜的背景后都有辛酸

 

布鞋院士李小文,任总认为做研发就该这样,不要在多余方向上消耗力量。

这要表达什么?

战略是有灵魂的,是要思考的,否则你的BLM模型(业务领导力模型)中的轴不够稳,价值轴不够稳。

所以整个华为的战略就是要在有限的资源上取舍。

98年的时候有人问任总:战略是什么?

任总说:战略就是方向和节奏。

后来他又补充:就是布阵点兵、陪客户吃饭。更大白话。

布阵就是你要战略规划,点兵就是你要点明白人,陪客户吃饭就是不断反思你战略可能有问题。

有了战略,就可以力出一孔,利益是平分机制。

如果没有战略规划,没有孔的设定,只能简单按绩效,有可能会损失未来竞争力。

战略板块就是这些,确定了愿景、使命、价值观,定好战略。

这是华为的愿景。华为愿景是有些变化的。

 

 

 

华为的价值观是:

成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

整个组织最主要的是思想上的艰苦奋斗。防止战略思维的惰性,在考核中高级干部时,有战略思维惰性,就一票否决。

自我批判,用华为内部的话说:

要重视团结否定你的,即使是否定错了的人。

华为战略规划30年是不断地从弱到强的过程,农村到城市、中国到全球、城郊到核心区的过程。

整个业务设计的核心思想是以客户为中心,确保有效增长。

 

二、华为战略规划方法论BLM

我接着为大家解释清楚这个完整的流程模块。

我们说BLM(业务领导力模型)的四项基本原则:

战略是不能被授权的——领导力贯彻战略制定与执行的全过程。SP(战略规划)的规划都是由总裁亲自做战略解释。

差距为导向——执行分解,结果导向,要承诺。市场一定要给出承诺,无承诺不立项。集中力量解决关键业务问题。

战略与执行紧密整合——重在结果。

终年持续不断——组织学习是持续不断的过程。

1.抓住机会差距

今天的学习我希望把华为从IBM学到的BLM模型(业务领导力模型)分享给大家。

笔记君注:BLM模型所倡导的战略制定过程,业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程

 

BLM模型(业务领导力模型)的出发点是我们认为企业发展是达不到我们的期望。

这其中的差距分为两块,第一个现实业绩差距,第二个机会差距。

机会差距指可参与的市场空间,有没有一个战略设计打开可参与的市场空间。

所以整个战略设计和规划的核心目的还是抓住机会差距。

业绩的差距更多是执行层面,而机会的差距往往是战略设计层面的,整个BLM模型(业务领导力模型)就是为了抓住机会差距。

打开差距以后我们有一套相对比较完整流程和业务设计板块,来保证最终获得比较好的市场预期和结果。

模型中包括上、下两个部分:

上面领导力是管理者转身,下面价值观是结构性的文化建设。

第一是领导力

很多领导层其实缺少两个转身,一个叫管理转身,一个叫战略转身。

管理转身是指,基层干部应该有什么样的特质,中层和高层应该有什么样的特质,大多数都有错位。

高层做了基层的活儿,如果高层不思考战略整个公司就没有人会思考战略,战略就成了茶余饭后的闲聊。

战略转身更多的指领导人的战略素质,领导人的战略素质指领导人的所有思考是不是都基于从战略到执行。

我们用了近6年的时候才把整个华为的战略体系做实。

翻译成任总的语言:

无论从方法论,从业务战略设计,都要具备战略耐性。

举个战略耐性的例子,当年引入IPD(集成产品开发),这是是IBM很重要的主流程,在引入的时候整个流程变革是有变革方法论的。这个流程本身做得怎么样是有一个变革指数来评测。

当初IBM的变革指数满分是5分,他们做到了4.5分,我们引入时,变革委员会雄心勃勃地认为我们用三年时间达到4分,任总说你们只需要用8年时间达到3.5分就可以了。

为什么不是4.0

他认为当初整个大环境,包括职业化的素养达不到,以4分为目标,就是为变革而变革。当我2015年离开的时候华为的指数才达到了3.8

领导力就是要求在座各位,当你发起BLM模型的时候你要确保对这些东西是理解的。

第二是结构性的文化建设。

大多数企业对过程比较关注,不太重视结构性的文化建设。

比如价值观很好理解。

任总说:不做机会主义者,我们跟客户是真正的共生共荣,而不是利用知识和技巧让客户接受我们。

翻译成马云的语言自己不相信希望别人相信就叫忽悠,否则就是理想的执著。

执著理想和忽悠别人的差别是自己是否相信,这个价值观很重要。

企业战略是由价值观保驾护航的,确保你在解决机会差距的时候不是出于机会主义。

2.战略设计

整个战略设计包括两大板块:

战略板块和执行板块。

战略板块又由四个主要的板块组成,其中最重要的一个叫市场洞察其余三个分别为:战略意图、业务设计、创新焦点),这是整个规划中耗时最长的部分。

市场洞察表示公司的核心高管对于整个行业的趋势、客户变化、竞争变化,以及对我们自己的审视和技术的理解,达成洞察共识。

只有整个的前提达成一致,业务设计时才会有意义。

如果你是一个万人公司,我认为不但要组建战略部,还要组建市场洞察部,基于市场洞察去梳理工作的战略意图,我们中长期目标是什么,近期目标是什么,该如何去设计执行,要做一定的取舍。

我们讲战略是在有限资源下的取舍。无限资源就不需要战略规划了。

基于战略意图我们需要战略控制点,既要达到客户的认可,又要有对生态圈的掌控点。

市场洞察、战略意图、创新焦点这三个是在大的流程体系里花费时间最长的,后面的执行相对简单。

业务设计完,基本这个SP(销售促进)的战略思索部分和架构部分就完成了,但是还不能落地。这时,我们就要分解到关键任务群。

3.关键任务

为了达成业务设计,有哪些关键任务需要完成。

这些关键任务一定是某个具体部门不能完成(如果具体部门可以完成,你要做的是把这个总监换掉,而不是以关键任务的设定来推动)。

关键任务往往是跨部门,同时实行时往往有一定依赖关系,包括内部的和外部的。

内部指你需要思考哪些组织需要流程调整、人力资源调整。外部指有没有关键技术依赖。

这些都是战略层面的骨架,最终执行是BP(分解到组织和个人)。

基于关键任务和组织设计,我们要审视需不需要成立正式的组织,还是简单用小组方法去运作,排查出几个硬伤之后再判断。

用任总的语言就是:

对确定的事情2018博彩白菜网址大全饱和攻击,不确定的事情先打一枪、再轰一炮。

当你的业务设计和关键任务是很确定的,比如当初的第三代通讯,华为是跟随者,这是确定的。

所以我们2018博彩白菜网址大全饱和攻击,饱和攻击的标志就是我们有成千上万的招。

3G4G5G的饱和攻击应该达到什么样的度,核心的管理层应该要清醒。

 

而这个关键任务的设计是否需要正式组织来执行,正式组织会带来流程重新梳理,处理不好会形成梗阻,所以成立正式组织需要慎重。

正式组织成立以后,企业的人才结构是不是合理的,数量、质量怎么样?

大家常听到华为讲炸开金字塔的顶端,就是这个意思。

所以我们做3G4G转型,我们知道,整个频谱带宽和效率主要靠算法支撑。

算法不是我们的强项,算法强的是俄罗斯、德国、瑞典等等,所以我们在俄罗斯收购了将近300名的数学家。

事实证明我们4G的很多高性能的设计是俄罗斯数学家贡献的。

所以一定要重新审视人才设计。

同时你要思考,对不同的域要用不同的方法管理。

在创新领域,我们要求一定要消耗预算,不要剩余。而在成熟领域,则用很成熟的方法考核你,要把握运作效率、降低成本。

如果用同一种方法管理不同的域也是一种灾难。

这个设计完成之后, 80分的问题已经解决了,再继续落实到每一个人就比较容易了。

这就是一套完整的方法。也就是说,这是通过一天学习要掌握的主要方法论。

我希望大家先消化方法论。

由于华为和大家的业务领域有差距,所以理解方法论以后去实际操作,操作中遇到错误的时候先不要急着怀疑方法论。

这个方法论体系是有普适性的,更多的是反思执行时是不是有理解不到位的地方。

责任编辑:向太阳
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